04 dic 2010

El arte de reconocer el éxito de tu equipo

Según el consultor Aubrey C. Daniels en su libro Bringing Out the Best in People “, el primer paso en la gestión empresarial es comprender que las personas son el motor de ésta. Aprovechar la potencia de ese motor y reconocer sus posibilidades son la clave para obtener buenos resultados. Los modos y procesos utilizados para ese fin son todo un arte <<emocional>>.

 Dicho de otra manera: Para conseguir un objetivo empresarial se necesita saber cuál es el antecedente, la conducta que es lo que una persona hace como respuesta al antecedente y conseguir finalmente la consecuencia que genera los resultados deseados.

 Por ejemplo, tiene sed (antecedente), usted bebe (conducta) deja de tener sed (consecuencia).

 Es la denominada “calidad a través de las consecuencias”: el 91% de los Directores generales o presidentes del comité general en una encuesta reciente reportaron que el mayor reto en la gerencia de control de calidad era cambiar la conducta humana. 

En este sentido, hay dos consecuencias que potencian la conducta según Aubrey:

 _Refuerzo positivo: hace que las personas repitan ciertas conductas porque han obtenido un resultado placentero, consiguiendo que la gente se esfuerce más en lo que hace normalmente (hacen un esfuerzo consciente).

 _Refuerzo negativo: hace que las personas repitan ciertas conductas para evitar un resultado desagradable (puede ser de utilidad para encaminar a alguien hacia un mejor desempeño).

 Las características a tener en cuenta del refuerzo para su mayor eficacia son las siguientes:

 1.- Inmediatez: las consecuencias que surgen inmediatamente después de una conducta, tienen mayor impacto que   aquellas que ocurren con retraso. Las personas tienden a buscar experiencias que les suministren premios inmediatos.

 2. Refuerzo social vs. tangible: el reforzamiento tangible debe ser complemento, nunca sustituto del social. De hecho, los programas de compensación monetaria generalmente no extraen lo mejor de las personas. El dinero es importante, pero la forma como se trata a la gente lo es más.

 Una vez que se han definido los resultados esperados y las conductas necesarias para alcanzarlos, es preciso un mecanismo para convertir esta información en retro-alimentación (feedback), que le permita al empleado ajustar su desempeño individual para lograr sus objetivos. El mejor tipo de retroalimentación es gráfico, no verbal, ya que los empleados pueden visualizar lo que están logrando. El intervalo de tiempo más corto posible –diario, si es factible, semanal como mínimo- es el recomendable. También hay que tener en cuenta que la retroalimentación individual es más efectiva que la grupal.

 A pesar de todo ello, siguen siendo demasiadas las empresas que han iniciado programas de calidad idealistas para promover el cambio o para apoyar la visión de calidad. Desafortunadamente, los responsables han terminado haciendo lo mismo de siempre: gastar más dinero en entrenamiento sin objetivos claro de seguimiento, tener más reuniones para discutir los métodos de mejora de la calidad, establecer nuevas políticas y procedimientos de calidad… Está comprobado que estos programas sólo producen cambios temporales en la conductas y los resultados, ya que no se toma en cuenta la clave para la sostenibilidad de todo proyecto: las personas en sí.

 <<Te invito a que nos aportes políticas diferentes para la gestión de personas.  Coméntalo para compartir conocimientos inteligentes>>.

Laura Cantizano

Laura Cantizano es experta en psicología, motivación y conducta de vendedores, coach, investigadora y conferenciante.

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