22 oct 2010

LA INTELIGENCIA EJECUTIVA PARA LOS LÍDERES DEL SIGLO XXI

¿Qué es ser inteligente en el mundo de los negocios? ¿Verdad que aquí no es necesario medir el coeficiente de inteligencia sino el nivel de confianza que tienes en ti mismo, cómo trabajas con otras personas, cómo te organizas y planificas tus tareas

La combinación de estos tres elementos/ámbitos mide el rendimiento de los ejecutivos. Uno puede tener confianza en uno mismo pero si no sabe cómo trabajar en equipo, sólo alcanzará lo que sus limitaciones le permitan. En muchos libros se habla de estos temas, pero pensemos un momento en ello. Hoy en día si quieres cambiar de empresa o deseas subir un eslabón como ejecutivo o directivo, lo primero que te preguntan es dónde está situado tu equipo ahora, con qué responsabilidades empezaron contigo y cuáles tienen ahora. No quieren saber cómo te vendes tú, sino cuánto ha crecido tu equipo contigo, cómo ha evolucionado, innovado, etc. Las personas te tienen que seguir por convicción y no por obligación.

 Inma Cerejdio nos comenta que dirigir hoy es un reto. Las personas tienen miedo e incertidumbre, sufren disminuciones de sueldo, mucha presión, etc. Profesionales a los que se les exige más que nunca y que se enfrentan a un mercado difícil. En esta situación actual las habilidades directivas resultan útiles pero no suficientes para hacer frente a una situación de descreimiento en el sistema y en las organizaciones. Ahora necesitamos líderes que ilusionen generando proyectos de futuro, que dignifiquen la persona y que pongan su atención en el sentido transcendente del trabajo. Capaces de enteder que dirigir es servir. Servir a la persona, a la organización y a los clientes.

 El líder se convierte así en facilitador y catalizador del máximo rendimiento de aquellos que le rodean. Hacen falta ejecutivos y directivos que presenten a sus equipos un horizonte alcanzable partiendo dede la satisfacción por la entrega a la tarea. Necesitamos que todos los profesionales se sientan elementos de valor en la cadena de trabajo en la que participan. Sólo desde el orgullo por lo que se hace es posible dar lo mejor de nosotros mismos. 

Destaco distintas fuentes de motivación personal en el entorno laboral:

 Motivación al logro. Hace que las personas luchen por mejorar o cumplir con estándares de excelencia. Las personas que poseen esta destreza se establecen altas metas.

 Implicación y Compromiso. Estas personas también están motivadas por su compromiso con los objetivos de la empresa. De hecho, están dispuestas a hacer sacrificios personales para alcanzar una meta organizacional mayor. Esto es posible cuando las metas del individuo se reflejan en las de la empresa y ambos creen en lo que hacen.

 Iniciativa. Las personas que demuestran iniciativa persiguen metas que sobrepasan las expectativas que los otros se han hecho de ellos; buscan oportunidades, rompen las reglas y mueven a otros a realizar esfuerzos. 

Creación de lazos. Si creamos lazos en el trabajo creamos relaciones mutuamente beneficiosas para los asociados y para el resto de personal.

 Capacidades de equipo Conseguir que los miembros de un equipo participen de forma activa y entusiasta en las actividades consiguiendo identidad y compromiso en el entorno de trabajo. 

La capacidad de autoevaluarse y la de tener plena confianza en uno mismo. Las personas que poseen esta cualidad son más abiertas a la retroalimentación y al aprendizaje continuo. Además, cabe destacar que los empleados con auto-confianza asumen más riesgos y retos. Al creer en sí mismos trabajan más y con mayor empeño, logrando mejores resultados.

 Innovación y adaptabilidad. Este factor es muy importante a la hora de querer sobresalir en ciertos campos profesionales. Las personas innovadoras aportan ideas frescas con mayor rapidez y buscan siempre nuevas y creativas formas de hacer las cosas, ajustándose a los cambios con mayor comodidad. 

  Además, la Inteligencia Ejecutiva está compuesta por una serie de nuevas habilidades que son interdependientes y necesarias para una correcta toma de decisiones según los ámbitos de actuación que veíamos al principio:

 1. La gestión de tareas de los grandes ejecutivos va desde la definición de los problemas, la clasificación de los objetivos esenciales, pasando por la investigación y acopio de información relevante, hasta la visión desde varias perspectivas para identificar las consecuencias no deseadas de los planes de acción.

 2. La correcta dirección del equipo como habilidad contempla el reconocimiento de las conclusiones que pueden y no pueden sacarse a partir de un intercambio particular con otra persona, las motivaciones individuales y grupales, la anticipación a las reacciones más probables de los individuos del equipo, y las diferentes necesidades de todos los interesados.

 3. En cuanto a sí mismos, los grandes líderes deben buscar y fomentar una retroalimentación que revele errores de juicio para hacer los ajustes necesarios; demostrar la habilidad para reconocer sus propios prejuicios personales o limitaciones; reconocer públicamente sus errores de cálculo y la necesidad de cambiar de dirección; tener en cuenta los errores esenciales en los argumentos ajenos y reiterar las fortalezas de su posición; reconocer cuándo es apropiado resistirse a las objeciones de los demás.

 Estamos en un momento de grandes cambios, el perfil del ejecutivo líder del siglo XXI es más eficaz, humano y real.

Laura Cantizano

Laura Cantizano es experta en psicología, motivación y conducta de vendedores, coach, investigadora y conferenciante.

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